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Cuando un Plan de Mejora del Rendimiento Beneficiaría a su Miembro del Personal
Un Plan de Mejora del Rendimiento (PIP) es un método formal utilizado para abordar deficiencias en el rendimiento de los empleados, incluidas aquellas relacionadas con problemas de comportamiento u objetivos de trabajo específicos que no se cumplen.
¿Uno de sus empleados recientemente ha tenido un rendimiento insuficiente que no cumple con sus expectativas? ¿Han resultado en una serie de fallos en el rendimiento, incluyendo la falta de cumplimiento de plazos, comentarios negativos de los clientes o cambios en la dinámica del equipo? Si es así, es posible que esté pensando en ayudar a la persona a alcanzar sus objetivos a través de un Plan de Mejora del Rendimiento (PIP).
Descripción de un Plan de Mejora del Rendimiento (PIP).
Un PIP es un método formal utilizado para abordar las brechas en el rendimiento, incluidas aquellas relacionadas con objetivos de trabajo específicos o problemas de comportamiento. La estrategia lista los problemas actuales y especifica los nuevos resultados y acciones requeridos y cuándo. Pero dadas sus circunstancias, ¿es un PIP la mejor opción? ¿Será efectivo? ¿Está justificado el trabajo? Estos puntos le ayudarán a decidir si un PIP es el camino correcto y, en caso afirmativo, cómo aplicarlo de la mejor manera.
¿Por qué querría un PIP?
Parece razonable darle a un empleado con un rendimiento deficiente la oportunidad de corregir el rumbo en lugar de castigarlo o despedirlo de repente. Dicho esto, los PIP tienen mala fama entre los miembros del personal, así como entre algunos ejecutivos y expertos en recursos humanos que los ven como hostiles, punitivos y dictatoriales. Además, los críticos de los PIP argumentan que si no tiene la intención de cambiar su decisión, pedir a un empleado que pase por un conjunto exigente de criterios es injusto y que la terminación es el final natural del proceso de mejora del rendimiento.
La forma y cuándo se utiliza un plan de mejora del rendimiento determinarán si es un camino compasivo y útil hacia adelante o uno forzado y castigador sin retorno.
¿Cuándo debería aplicarse un PIP?
Considere los siguientes requisitos para que un PIP tenga éxito:
Uno puede ver claramente un camino hacia un mejor rendimiento.
Aunque esto parezca ridículo, un plan de mejora del rendimiento solo debe aplicarse cuando tenga en mente uno para ayudar a la persona a rendir mejor. Utilizar un enfoque de PIP es cruel (por no mencionar una pérdida de tiempo y trabajo) si no está dispuesto a aceptar cambios o reconocer mejoras a medida que se producen. Saltarse el PIP es especialmente crucial si el empleado ha incumplido leyes, principios o normas que harían indeseable su continuidad en el empleo.
Ya ha gestionado periódicamente el rendimiento y establecido reuniones de seguimiento.
Asegúrese de haber participado previamente en la gestión normal del rendimiento diario en la que ha establecido expectativas claras sobre objetivos y metas de rendimiento, ha realizado capacitación para el desarrollo de habilidades, ha proporcionado retroalimentación constructiva y ha explorado las consecuencias de no alcanzar las metas antes de recurrir a un PIP. Empiece por ahí si aún no ha pasado por al menos muchas rondas de gestión de rendimiento regular basada en la comunicación explícita. A través de la asistencia y el monitoreo regular, su miembro del personal aún puede tener un gran margen de mejora sin causar las mismas emociones negativas que tendría con un PIP formal.
Ha proporcionado las herramientas y pautas correctas para el éxito.
Asegúrese de haber examinado los elementos fuera del control del empleado que podrían haber causado sus problemas de rendimiento. ¿Hubo expectativas poco claras, demasiado trabajo, brechas de formación o herramientas inadecuadas para que la persona tenga éxito? Si es así, culpar a un PIP al trabajador no es legal. Primero, trate con los elementos de apoyo.
Ya ha cubierto cualquier condición atenuante.
¿Ha considerado problemas personales o de salud? Cuando les dio comentarios negativos sobre su trabajo, ¿mencionaron eventos extensos que podrían ayudar a explicar su falta de rendimiento óptimo? Si es así, en lugar de iniciar un procedimiento de PIP, podría optar por centrarse en el apoyo que su equipo, empresa o usted podría brindar para ayudar al empleado. Al final, podría decidir seguir la vía oficial si la persona no cumple con las tareas asignadas.
Ha incluido algunas opiniones externas.
Lo que podría parecer un problema de rendimiento podría estar más relacionado con un conflicto entre su estilo y el estilo de su empleado que con una diferencia real de rendimiento. Recuerde que el rendimiento es lo primero aquí, no la personalidad. Para evaluar la frecuencia del problema y determinar si las preocupaciones son adecuadas para un PIP, asegúrese de consultar a otros, incluido el departamento de recursos humanos.
Aquí hay algunos métodos para aumentar la posibilidad de que el proceso sea exitoso si, después de haber considerado cuidadosamente estas preguntas, piensa que las brechas en el rendimiento son el resultado de elementos bajo el control del empleado y que un proceso formal de mejora es el mejor enfoque para ayudar.
¿Cómo se puede lograr un PIP más exitoso?
Un PIP debe ser un esfuerzo en equipo para permitir su éxito juntos, no solo un guion.
Se deben abordar las causas fundamentales.
Un PIP debe ser específico para la persona y las causas de su bajo rendimiento; no debe ser general. Una persona con habilidades sólidas pero poca motivación requerirá una estrategia diferente a la de una con más voluntad que habilidad.
Manténgase orientado hacia el futuro.
Los incidentes pasados justifican un PIP; sin embargo, el énfasis del plan de mejora del rendimiento debe estar en el futuro si se quiere desarrollar una estrategia sensata. Si cargas el PIP con errores pasados, parecerá punitivo, como si prefirieras quedarte en lo que salió mal en lugar de concentrarte en lo que viene por delante.
Defina claramente las expectativas.
Defina los objetivos de rendimiento en la medida de lo posible utilizando mediciones acordadas y objetivos cuantificables. Donde sus expectativas son más cualitativas, sea claro y preciso sobre la calidad del trabajo aceptable y evite el lenguaje ambiguo y subjetivo, que solo añadirá confusión adicional. Reemplace adjetivos como “preciso” con sustantivos y verbos dirigidos a actividades específicas como “editado para eliminar errores de ortografía y gramática y para traducir jerga técnica a un lenguaje que nuestros clientes puedan comprender fácilmente”.
Ofrezca comentarios continuos.
Una vez que la estrategia esté en marcha, haga un seguimiento frecuente para asegurarse de que el miembro del personal se dirige en la dirección correcta. Celebre los logros y ofrezca comentarios frecuentes, instrucción continua y modificaciones en el curso. Ignorar esto solo ayudará a apoyar la idea de que los PIP son un pasaje de ida por la puerta.
Manténgase en una longitud acordada.
Un PIP debe poner al miembro del personal en condiciones de hacer progresos reales en poco tiempo. Basándose en el grado y la complejidad del cambio deseado, establezca un plazo de uno a tres meses para un PIP. Si encuentra una mejora clara en ese período, puede reconocer formalmente su rendimiento y reanudar la gestión normal del rendimiento, concluyendo así el PIP. Un período de seguimiento de seis o doce meses es parte de varios procedimientos de PIP para garantizar un desarrollo continuo.
Decida dónde trabajar.
Si no ha habido suficiente desarrollo de acuerdo con los compromisos del plan, tendrá que decidir si asignar a la persona a un puesto diferente donde esté calificada para tener éxito o proceder con la terminación de su empleo.
Una última recomendación es interactuar con recursos humanos durante estas seis fases. Pueden ofrecer información sobre las políticas de la empresa, proporcionar estudios de casos de estrategias exitosas, ayudarlo a obtener la capacitación o el apoyo adecuados para el personal y ofrecer una evaluación imparcial de terceros sobre cómo podría ayudar mejor al empleado. Desde el punto de vista del empleado, también sería beneficioso tener a otra persona con quien hablar del asunto que esté familiarizada con él pero que no esté tan comprometida como su gerente.
¿Cómo se ve exactamente un Plan de Mejora del Rendimiento Exitoso?
Suponga al final del plazo del PIP que el comportamiento o la calidad del trabajo del empleado no ha cambiado lo suficiente para apoyar su permanencia en el personal. ¿Eso significa que el proceso de PIP falló?
No del todo seguro.
Independientemente de si un proceso de PIP aborda problemas de rendimiento de los empleados o no, terminar un proceso de PIP tiene muchos beneficios si realmente desea ver que la persona tenga éxito. En primer lugar, subraya la necesidad de justicia y su compromiso con el debido procedimiento. En segundo lugar, demuestra que ha pensado tanto en las acciones como en los resultados. En tercer lugar, incluso si el proceso de PIP debe ser privado, presenciar resultados muy rápidos, ya sea una mejora o la eliminación del cargo, tranquilizará a los miembros de su equipo, que probablemente hayan pagado el precio por el bajo rendimiento de sus colegas. En cuarto lugar, puede utilizar la próxima vez para obtener una comprensión más clara de los estándares de rendimiento poco claros, los recursos insuficientes o las malas prácticas de contratación.
Aplicado con cuidado y sabiamente, el método de PIP puede mejorar el rendimiento, la cultura, la motivación y las relaciones entre equipos.
